公路零擔(dān)物流經(jīng)過快速的社會化發(fā)展，現(xiàn)如今已經(jīng)初步形成了格局，新型的互聯(lián)網(wǎng)+，無論是企業(yè)還是平臺都在大踏步地前進，傳統(tǒng)的巨無霸正在多元化的快速融合發(fā)展。

只有卡在中間，上不去下不來的處于一個轉(zhuǎn)型期，但是又錯過轉(zhuǎn)型期的所謂的傳統(tǒng)物流，日子真的很難過：大不大，小不小，產(chǎn)品又單一，價格屬于中等偏上，服務(wù)不能完全實現(xiàn)滿足；另一個市場局面就是越來越多的后來者不斷的擠壓這部分，不斷的蠶食這部分傳統(tǒng)的勢力范圍。

轉(zhuǎn)型之路在哪里，轉(zhuǎn)型之痛是否可以承受。變則通，通則暢，真的如此嗎？

一、 傳統(tǒng)物流企業(yè)產(chǎn)品的未來到底在哪里？

傳統(tǒng)物流企業(yè)的主要營收無非就是攬貨、面單上所能提供的增值服務(wù)。這些產(chǎn)品在今天儼然已經(jīng)不能滿足日益增加的客戶需求，很多的客戶已經(jīng)不再滿足于一個點對點的攬與派。

如果還是一味地以這種服務(wù)占據(jù)主營收入，同時在時效上還不能與市場上的持平甚至超出，服務(wù)的末端網(wǎng)點又不能滿足日益下沉的需求，試想下，這種產(chǎn)品的收入會有多高？企業(yè)的競爭會有多少核心的產(chǎn)品？

面單上的增值服務(wù)，今天很多企業(yè)已經(jīng)做成了必須的服務(wù)項，而不再收取所謂的費用，在信息服務(wù)費、打包、攬與派上，有些收入的收取已經(jīng)開始實現(xiàn)差異化和產(chǎn)品的個性化，更多已經(jīng)在爭取面單以外的增值服務(wù)。

很多的老型物流企業(yè)還在定期收取差時的倉儲費用，而今天這些還管用嗎？產(chǎn)品的單一，主營收入的單一，是傳統(tǒng)物流公司必須要勇于面對的，不能做大規(guī)模，不能實現(xiàn)邊際效應(yīng)，不能合理梳理內(nèi)部的流程，這些都將是影響轉(zhuǎn)型之路的攔路虎。

二、 傳統(tǒng)物流企業(yè)的贏利點是否可以持續(xù)？

這么多年，一直以來的檔口租金（門店租金）、場地租金、干線成本、配送成本（PUD）、其他成本（營銷、行政、罰款等等雜七雜八的成本），包括日益增長的人力成本和營改增后的稅負，一直都是物流企業(yè)的主要成本項。

今天我們看這些企業(yè)在轉(zhuǎn)型之時，基本都是那些成本開道，如：門店放開加盟，允許員工轉(zhuǎn)型經(jīng)營，如干線車隊自建或是干線外雇車輛外包給平臺，平臺幫助解決車源和墊付，解決開票，如干線的承包模式，再比如城市配送的外包和智能化，已經(jīng)采用與互聯(lián)網(wǎng)+平臺的合作等等，都是為了集聚社會資源，實現(xiàn)自身成本的降低，將成本通過轉(zhuǎn)換變成利潤，減少適當(dāng)?shù)某杀局С觥?/p>

同時很多的物流企業(yè)為了減少人力成本的上漲，通過合理的不違規(guī)的前提實現(xiàn)，人力的節(jié)約化，這些都是為了企業(yè)能夠快速地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，能夠?qū)崿F(xiàn)在自身攬收不力，自身產(chǎn)品不足的前提下的自我救贖。

但是這些所有的改革還是不能助力企業(yè)快速地實現(xiàn)盈虧。相信冰凍非一日寒，這是在長期中積累的問題，更是經(jīng)營者需要動腦的問題。盈利點不能持續(xù)，改變了模式，不能助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，到頭來還是竹籃打水。成本降低了，轉(zhuǎn)移了，收入也降低了，同時降低，何來收益，悲哀乎！

三、 諸多的盈虧點（不對流區(qū)域）以下地區(qū)是服務(wù)收縮還是產(chǎn)品延伸！

看到的一幕是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)欠發(fā)達地區(qū)出現(xiàn)在盈虧平衡點以下，很多企業(yè)采取的是收縮服務(wù)，甚至有些直接放棄，有的采用外包，延續(xù)產(chǎn)品的連貫性，繼續(xù)保持服務(wù)產(chǎn)品的延伸…

其實我們想想看，哪有那么的對等與對流，在物流領(lǐng)域里面，不對流的區(qū)域和城市太多了，總不能全部關(guān)掉吧，總不能全部外包吧？！在收縮與延伸上是一定要有所取舍，不能在熊掌與魚翅兼得的前提下，適當(dāng)舍棄與改變，與時俱進，而不是斷崖式的一刀切！

本來產(chǎn)品就單一，再缺少產(chǎn)品的延伸性，再加上中等偏上的價格，客戶難道瘋了嗎？必須要選用你，切記今天的市場環(huán)境，切記檢驗企業(yè)的真材實料不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，檢驗唯一的標(biāo)準(zhǔn)是市場認可度和口碑度。除了這兩個是主心骨，其他都是輔助品。

今天很多人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窩蜂似地全部采用同一個模式，甚至在當(dāng)?shù)囟际峭粋€末端服務(wù)多個物流企業(yè)，所以標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的把握以及企業(yè)對于這些末端服務(wù)商的支持都是至關(guān)重要的，不能實現(xiàn)這些人的快速致富，不能幫助這些人快速的成長，你就不是成功者，因為這些末端都是服務(wù)的延伸，都是標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，都是企業(yè)文化的代言人。

四、 特許加盟后，部分員工變成了加盟商，成本是真的降低了，但是業(yè)績真的就能再次出現(xiàn)奇跡嗎？模式還會再次反復(fù)嗎？

今天我們發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)企業(yè)員工的角色變成了企業(yè)的加盟商或是企業(yè)的合伙人，在一部分人力成本實現(xiàn)剝離以后，其實更加關(guān)心的還是主營業(yè)務(wù)是否增加！

成本是基于企業(yè)人力資源和經(jīng)營而定的，一旦這種角色轉(zhuǎn)變之后，意味著原先的員工有權(quán)在一定的自主范圍內(nèi)進行價格和運輸商的選擇，比如轉(zhuǎn)運中心分撥不力，比如末端服務(wù)不給力，前端的門店就完全可以自由選擇，因為這種角色轉(zhuǎn)變后，不僅只是公司的成本轉(zhuǎn)換，更是對于公司模式的考驗，一旦企業(yè)的模式和運作不足以滿足前端的發(fā)展，前端是真的可以進行二次選擇的，所以切莫以為成本轉(zhuǎn)移了，那么風(fēng)險一定是提高的。尤其是在當(dāng)下的新經(jīng)濟下，攬收乏力，競爭缺少有效手段，質(zhì)量一般般的前提下，這種風(fēng)險就越發(fā)地提高。

一朝改革就怕反復(fù)，一旦發(fā)現(xiàn)諸多的路徑出現(xiàn)攔路虎就調(diào)頭，就反復(fù)，這種企業(yè)的模式還會走得久嗎？怎么加強粘性？怎么能實現(xiàn)真正的效果？怎么能夠迅速改變內(nèi)部流程，動態(tài)地梳理，迅速提升效能？怎么能快速提升企業(yè)競爭力？怎么能迅速提高員工的積極性和信心？這是需要管理者去深思，而不是更加盲目的碰壁就折回。

五、 該外包的包了，該能折騰的都折騰了，成本第一了，收窄了，但是收益還是沒有達到最優(yōu)，問題到底在哪里？

今天很多的物流企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前的主要舉措就是不斷地實現(xiàn)甩包袱，把能包的，能折騰的全部折騰完。

所有的如果總結(jié)起來無非三點：

首先是實現(xiàn)成本的大部分轉(zhuǎn)移，從店到人，成本收窄，增加盈利能力；

其次就是管理便捷化，實現(xiàn)模式的改變，減少管理成本的增加（可是很多常常不近乎所想）；

最后就是希望增加與員工和合作伙伴的粘性，增加服務(wù)的積極性，實現(xiàn)模式變革，帶動產(chǎn)值收益。

可是在很多時候，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型之時，諸多美好的事情在落地執(zhí)行中卻沒有了一絲美感，完全變得一塌糊涂。

企業(yè)認為自己沒少割舍，但是卻沒有取得自己想要的東西，員工和合作伙伴認為自己出了錢，承包了店，努力地辛苦付出，卻沒有了安全感和收益最大化。

自相矛盾的局面出現(xiàn)了，在這種磨合中，出現(xiàn)的一點點問題都是脆弱的，都是極其斷崖式的問題，并且具有很強的傳播性，一旦出現(xiàn)裂縫，無法實現(xiàn)修補，就會導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)。

這就是為什么很多轉(zhuǎn)型企業(yè)非常痛苦，我們會發(fā)現(xiàn)，能折騰的都折騰沒有了，成本在所謂的意念中不斷的收窄和降低，更有甚者就是壓根不講成本，讓管理層和執(zhí)行層不知道公司真正的成本和收益，這些掩耳盜鈴的所謂良策，都是致命的。

歸根結(jié)底會發(fā)現(xiàn)，一端成本收窄，一端攬收也在收窄，何來收益？承包人和合作伙伴的關(guān)系屬于水火不容，豈能實現(xiàn)想象中的美好。

轉(zhuǎn)型成功是每一家處于轉(zhuǎn)型中企業(yè)的美好愿望！何謂轉(zhuǎn)型成功？又何謂轉(zhuǎn)型失?。?/p>

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